โจ จิรพิสิษฐ์ เลขานายก อบจ. นครราชสีมา เปิดตัวทีม MAD รวมที่สุดของแต่ละศาสตร์มา CROSS-DISCIPLINARYเพื่อขับเคลื่อนเมืองโคราช
ความท้าทายของเมืองโคราชกับเศรษฐกิจสร้างสรรค์
เมื่อวันที่ 14 สิงหาคม 2568 มีการจัดเวทีระดมความคิดเห็นหัวข้อ “เศรษฐกิจสร้างสรรค์ สร้างสรรค์โคราช” ณ ห้องประชุมมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลอีสาน นครราชสีมา โดยมีทั้งภาครัฐ ภาคเอกชน ภาคการศึกษา ผู้ประกอบการรุ่นใหม่ ทีม M.A.D. และผู้แทนภาคส่วนต่างๆ เข้าร่วมนับสิบคน เป้าหมายสำคัญของการประชุมครั้งนี้คือการหาคำตอบร่วมกันว่า “เหตุใดโคราชถึงไม่สร้างสรรค์ เหตุใดจึงไม่ยั่งยืน” ท่ามกลางชื่อเสียงของโคราชในฐานะ “เมืองประตูสู่อีสาน” เมืองกลับยังไม่สามารถปลดปล่อยศักยภาพด้านเศรษฐกิจสร้างสรรค์ออกมาได้อย่างเต็มที่ การประชุมดังกล่าวจึงมุ่งวิเคราะห์ทั้งปัญหาเชิงโครงสร้าง แนวนโยบาย พื้นที่ ไปจนถึงมิติทางวัฒนธรรมและผู้คน เพื่อค้นหาสาเหตุที่เมืองยังติดหล่ม และหาแนวทางก้าวข้ามอุปสรรคเหล่านั้นร่วมกัน
ภาพรวมความท้าทาย – จากข้อคิดเห็นกว่า 100 ประเด็นที่ถูกรวบรวม ที่ประชุมสามารถสรุปความท้าทายหลักของโคราชออกมาได้ 5 ด้านด้วยกัน ได้แก่
(1) โครงสร้างการขับเคลื่อนที่กระจัดกระจาย: โคราชยังขาด “เจ้าภาพ” หรือกลไกกลางที่ทำหน้าที่ผลักดันวาระเมืองสร้างสรรค์โดยเฉพาะ การพัฒนาในอดีตจึงขาดความต่อเนื่อง แต่เป็นการทำงานแยกส่วนของหน่วยงานต่างๆ อย่างเป็นไซโล ส่งผลให้ทรัพยากรและแผนงานดีๆ ไม่ถูกเชื่อมโยงขยายผลเท่าที่ควร นโยบายจากภาครัฐก็เปลี่ยนแปลงตามผู้บริหารอยู่บ่อยครั้งจนขาดความยั่งยืน อีกทั้งยังมีกฎระเบียบผังเมือง จราจร และขั้นตอนการขออนุญาตต่างๆ ที่เป็นอุปสรรคต่อกิจกรรมสร้างสรรค์ในเขตเมืองเก่าโดยไม่ตั้งใจ (เช่น การจำกัดการใช้ประโยชน์อาคารเก่า)
(2) ระบบเศรษฐกิจและผู้ประกอบการ: ภาคธุรกิจสร้างสรรค์ของโคราชยังขาด “ระบบนิเวศ” ที่เอื้อต่อการเกิดและเติบโตของกิจการใหม่ๆ เช่น ขาดแคลนพื้นที่ทำงานร่วม (co-working) แหล่งเงินทุน ตลอดจนตลาดทดลองไอเดียใหม่ๆ นอกจากนี้ ปัญหา “สมองไหล” ทำให้คนรุ่นใหม่ที่มีความสามารถเลือกย้ายไปหางานและโอกาสในเมืองใหญ่อย่างกรุงเทพฯ เนื่องจากขาดความท้าทายในพื้นที่บ้านเกิด อีกด้านหนึ่ง โครงสร้างธุรกิจดั้งเดิมในจังหวัดมีลักษณะผูกขาดโดยทุนใหญ่ ผู้เล่นรายย่อยหรือสตาร์ทอัพสร้างสรรค์จึงเติบโตลำบากท่ามกลางยักษ์ใหญ่ ยิ่งไปกว่านั้น อุตสาหกรรมหลักของโคราช (เช่น เกษตรและการผลิต) ยังไม่ได้เชื่อมโยงกับอุตสาหกรรมสร้างสรรค์เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มอย่างเต็มที่
(3) วัฒนธรรมและอัตลักษณ์เมือง: แม้โคราชจะอุดมด้วย “ของดี” ทางวัฒนธรรมและประวัติศาสตร์มากมาย ไม่ว่าจะเป็นวีรกรรมย่าโม, โบราณสถานปราสาทหินพิมาย, เครื่องปั้นด่านเกวียน, หรือเพลงโคราชพื้นบ้าน แต่ปัญหาคือ “มีของ แต่เล่าเรื่องไม่เป็น” – เมืองยังไม่สามารถนำทรัพยากรเหล่านี้มานำเสนอในรูปแบบร่วมสมัยที่ดึงดูดใจคนรุ่นใหม่ได้ อัตลักษณ์ของเมืองจึงยังไม่ชัดเจนไปไกลกว่าเมืองทางผ่าน ผู้มาเยือนมักรู้จักโคราชแค่เป็นประตูสู่อีสานและไม่ได้หยุดใช้เวลาท่องเที่ยวหรือซึมซับบรรยากาศเมืองมากนัก นอกจากนี้ ชุมชนท้องถิ่นเองก็ยังขาดความรู้สึกเป็นเจ้าของมรดกทางวัฒนธรรมของตนอย่างแท้จริง คนทั่วไปไม่ได้มีส่วนร่วมในการตีความหรือสร้างเรื่องราวใหม่ๆ จากทุนวัฒนธรรมที่มีอยู่เท่าที่ควร
(4) กายภาพและสิ่งแวดล้อมเมือง: พื้นที่สาธารณะของโคราชยังไม่เอื้อต่อกิจกรรมสร้างสรรค์และการมีปฏิสัมพันธ์ของผู้คนเท่าที่ควร สวนสาธารณะและลานกิจกรรมมีจำกัดทั้งเชิงปริมาณและฟังก์ชันการใช้งาน เมืองยัง “ไม่น่าเดิน” เนื่องจากระบบขนส่งมวลชนไม่ครอบคลุม ทางเท้าขาดความต่อเนื่องและปลอดภัย การเข้าถึงย่านต่างๆ โดยปราศจากรถยนต์ส่วนตัวจึงเป็นไปได้ยาก ขณะเดียวกัน อาคารเก่าและพื้นที่ประวัติศาสตร์หลายแห่งในย่านเมืองเก่าก็ถูกปล่อยร้าง ไม่มีการฟื้นฟูปรับใช้ให้เกิดประโยชน์ใหม่อย่างเต็มศักยภาพ ทำให้ย่านเก่ายังคงเงียบเหงา ขาดชีวิตชีวาที่ควรจะมีได้จากคุณค่าทางสถาปัตยกรรมและประวัติศาสตร์ของย่าน
(5) ผู้คนและกรอบความคิด: บรรยากาศการทำงานร่วมกันในเมืองถูกบั่นทอนด้วยทัศนคติแบบเดิมๆ บางส่วน คนโคราชจำนวนไม่น้อยอาจยังยึดติดกับความคิดว่า “ไม่ใช่เรื่องของตัวเอง” หรือไม่เปิดรับแนวคิดใหม่มากนัก ทำให้การร่วมมือขับเคลื่อนเรื่องใหม่ๆ เป็นไปได้ยาก นอกจากนี้ แนวคิดอุดมการณ์ดีๆ จากคนรุ่นก่อนยังไม่ถูกส่งต่อสู่คนรุ่นหลังในระบบ เกิดภาวะที่คนทำงานรุ่นใหม่ต้องมาเริ่มต้นนับหนึ่งใหม่ซ้ำอยู่เรื่อยๆ การมีส่วนร่วมของภาคประชาชนในภาพรวมก็ยังต่ำ ประชาชนทั่วไปยังไม่รู้สึกเป็นเจ้าของเมืองหรือกล้าลงมือเปลี่ยนแปลงชุมชนของตนเองเท่าที่ควร
จากการวิเคราะห์ปัญหาทั้งห้ามิติข้างต้น จะเห็นได้ว่าหลายประเด็นมีลักษณะโยงใยถึงกัน โดยหัวใจของปัญหาอยู่ที่การขาดกลไกและพื้นที่กลางในการบูรณาการความร่วมมือระหว่างภาคส่วนต่างๆ ตลอดจนขาดคนหรือทีมที่รับผิดชอบหลักในการต่อยอดความคิดและนำโครงการสร้างสรรค์ไปลงมือทำจริงอย่างต่อเนื่อง เมื่อไม่มีคนรวมพลังและไม่มีแผนงานที่ต่อเนื่อง โครงการสร้างสรรค์ต่างๆ ที่เคยเกิดขึ้นในโคราชจึงมักตั้งต้นด้วยความคึกคักแต่สุดท้ายค่อยๆ แผ่วลงเมื่อขาดแรงผลักดันต่อเนื่อง บางโครงการสูญเสียโมเมนตัมเมื่อเจออุปสรรคจากระบบราชการหรือกฎระเบียบที่ไม่เอื้อ ขณะที่หลายโครงการไม่ถูกสานต่อเมื่อผู้ริเริ่มย้ายไปหรือหมดวาระ
เสียงจากผู้นำความคิด: ทางออกและมุมมองหลากหลาย
ท่ามกลางการถกปัญหาอย่างตรงไปตรงมา ผู้นำความคิดรุ่นใหม่จากเวทีได้ร่วมกันนำเสนอแนวทางและมุมมองที่หลากหลายเพื่อแก้โจทย์ความท้าทายของเมืองโคราช ไม่ว่าจะเป็นการจัดตั้งกลไกใหม่ การปรับวิธีคิด ตลอดจนการเลือกโฟกัสการพัฒนาที่ตรงจุดกับศักยภาพของเมือง
นายโจ จิรพิสิษฐ์ เลขานายก อบจ.นครราชสีมา ในนามตัวแทนภาครัฐรุ่นใหม่ ได้ประกาศเปิดตัวกลุ่มความร่วมมือ “Move and Do It (M.A.D.)” ซึ่งรวมตัวผู้เชี่ยวชาญแถวหน้าจากหลากหลายสาขาให้มาทำงานแบบข้ามศาสตร์ (cross-disciplinary) ร่วมกัน เพื่อขับเคลื่อนการพัฒนาเมืองโคราชอย่างบูรณาการและต่อเนื่อง
กลุ่ม M.A.D. นี้มีองค์การบริหารส่วนจังหวัด (อบจ.) เป็นแกนกลางประสานงานระหว่างภาครัฐกับกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่มีไฟในการลงมือทำจริง โดยมุ่งหวังจะแก้จุดอ่อนเชิงโครงสร้างที่เมืองเคยเผชิญ เช่น การขาดกลไกกลางและการทำงานแบบต่างคนต่างทำที่กระจัดกระจาย เพราะ M.A.D. จะเข้ามาทำหน้าที่เสมือนเวทีร่วมที่รวมพลังทุกภาคส่วนให้มุ่งไปในทิศทางเดียวกัน แทนที่จะต่างคนต่างทำเหมือนอดีต
ดร.ศิริ สาระเขตต์ กรรมการบริหารกลุ่มธุรกิจ CreativeLabTH ได้นำเสนอมุมมองที่สะท้อน “บทเรียนความจริง” เกี่ยวกับความยั่งยืนของการพัฒนาพื้นที่สร้างสรรค์ในเมือง เขากล่าวอย่างตรงไปตรงมาว่า “จากประสบการณ์การพัฒนาพื้นที่ศิลปะ มันไม่มีอะไร sustain หรอก จงคาดหวังให้เราทำปีนี้ให้ดีที่สุด ก็พอ” คำพูดนี้สะท้อนความเป็นจริงที่โคราชและหลายเมืองในไทยเผชิญ นั่นคือโครงการดีๆ มักไปไม่รอดในระยะยาว ความต่อเนื่องเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้ยากภายใต้โครงสร้างและนโยบายที่ผันผวน ทำให้แนวคิดดีๆ มักถูกล้มพับหรือสูญหายและต้องเริ่มต้นใหม่อยู่เสมอ
เขาจึงเสนอว่าแทนที่จะฝากความหวังไว้กับคำมั่นสัญญาระยะยาวที่อาจไม่ยั่งยืน เราควรมุ่งทุ่มเททำสิ่งที่อยู่ตรงหน้าในปีนี้ให้ดีที่สุดก่อน เพื่อสร้างผลลัพธ์เป็นรูปธรรมให้เกิดขึ้นจริง แล้วค่อยต่อยอดความสำเร็จระยะสั้นเหล่านั้นไปสู่การเปลี่ยนแปลงระยะยาวต่อไป
คุณไดซ์ พงศกร ผู้ร่วมก่อตั้งกลุ่ม CreativeLabTH กล่าวถึงแนวทางการสร้างนวัตกรรมเชิงสร้างสรรค์ โดยชี้ว่าการจะได้ผลลัพธ์ใหม่ๆ ที่แตกต่าง เมืองจำเป็นต้องกล้าคิดต่างและผสมผสานความหลากหลายของผู้คนและไอเดียเข้าด้วยกัน เขาย้ำผ่านถ้อยคำที่กินใจว่า “นำสิ่งเดิมผสมกัน ย่อมได้สิ่งเดิม... การสร้างสรรค์สิ่งใหม่ เราต้องผสมให้หลากหลาย ที่นี่ คุณไม่ต้องเก่งสุด แต่จงแปลกสุด” แนวคิดนี้สอดคล้องกับหลักการทำงานของทีม M.A.D. ที่ให้คุณค่ากับการร่วมมือข้ามขอบเขตและการเคารพความแตกต่างหลากหลายของสมาชิก (Celebrate Diversity) เพื่อดึงจุดแข็งจากความหลากหลายของทีมมาสร้างสรรค์สิ่งใหม่ร่วมกัน นอกจากนี้ การเปิดกว้างรับความ “แปลก” ซึ่งหมายถึงไอเดียใหม่ไม่ซ้ำใคร
ยังเป็นการท้าทายกรอบความคิดแบบเดิมของคนในพื้นที่ ที่มักยึดติดกับวิธีการหรือมุมมองที่คุ้นชินจนไม่กล้าลองสิ่งแปลกใหม่ การสร้างบรรยากาศให้คนกล้าคิดต่างอย่างสร้างสรรค์จึงเป็นกุญแจหนึ่งในการปลดล็อกศักยภาพใหม่ของโคราชเช่นกัน
เต้CreativeLab หรือ คุณเตชสิทธิ์ เกงขุนทด CEO ของกลุ่มธุรกิจ CreativeLabTH ได้ชี้ให้เห็นมุมมองด้านการใช้ประโยชน์จากจุดแข็งทรัพยากรมนุษย์ของไทย เปรียบเทียบกับความท้าทายในการวิ่งตามเทคโนโลยีสมัยใหม่ เขาตั้งข้อสังเกตว่าไทยมีมูลค่าทางเศรษฐกิจในอุตสาหกรรมบริการเพื่อสุขภาวะและการท่องเที่ยวเชิงสุขภาพ (wellness) สูงติดอันดับโลก เหตุผลหนึ่งคือคนไทยมีฝีมือและความสามารถด้านการบริการเหล่านี้มาก แต่ขณะเดียวกันในด้านเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) ประเทศเรายังตามหลังนานาชาติอยู่มาก ดังนั้นเจ้าตัวจึงตั้งคำถามอย่างท้าทายว่า “จะดีกว่าไหม ถ้าเรามุ่งเป้าไปที่การพัฒนา IA แทน” โดย IA (Intelligence Augmentation) ในที่นี้หมายถึงการเสริมศักยภาพปัญญาและความคิดสร้างสรรค์ของมนุษย์เป็นหลัก มากกว่าจะพึ่งพาเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์เพียงอย่างเดียว คุณเต้อธิบายว่าการพัฒนา IA คือการเน้นลงทุนพัฒนาทักษะและไอเดียของ “คน” ซึ่งเป็นจุดแข็งที่ไทยเรามีติดอันดับโลก ดังจะเห็นได้จากบริการด้านสุขภาพ การแพทย์แผนไทย สปา หรือการท่องเที่ยวเชิงวัฒนธรรมที่ทั่วโลกยอมรับ ในทางกลับกัน
การพัฒนา AI ต้องอาศัยเทคโนโลยีและทุนขนาดใหญ่ที่เราอาจยังไม่ถนัด การเลือกโฟกัสที่ IA จึงอาจเป็นกลยุทธ์ที่เหมาะกับโคราชและประเทศไทยมากกว่า มุมมองนี้ช่วยตอกย้ำว่าการพัฒนาเศรษฐกิจสร้างสรรค์ของโคราชควรเริ่มจากสิ่งที่เมืองมีศักยภาพสูง ไม่ว่าจะเป็นทรัพยากรบุคคลฝีมือดีหรือมรดกวัฒนธรรมท้องถิ่น แล้วนำมาผสานกับความคิดสร้างสรรค์และเทคโนโลยีที่เหมาะสมเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่ม แทนที่จะทุ่มแรงวิ่งไล่ตามในสาขาที่เมืองยังไม่มีพื้นฐานแข็งแรงพอ
ขับเคลื่อนโคราชด้วยกลไกใหม่ M.A.D.
ข้อเสนอและมุมมองต่างๆ ข้างต้นล้วนแล้วแต่ชี้ไปที่ความจำเป็นของ “กลไก” ใหม่ในการรวมพลังทุกภาคส่วนเข้าแก้ปัญหาอย่างจริงจัง ซึ่งก็คือการจัดตั้งกลุ่ม M.A.D. (Move and Do It) ที่ประกาศโดยเลขาฯ อบจ. นายโจ จิรพิสิษฐ์ นั่นเอง กลุ่ม M.A.D. นี้ถือเป็นการรวมตัวกันแบบ public-private-people partnership ที่ไม่เคยมีมาก่อนในโคราช โดยมี อบจ.นครราชสีมาเป็นผู้สนับสนุนหลัก และดึงคนรุ่นใหม่ไฟแรงจากภาคเอกชนและภาคประชาสังคมที่มีผลงานจริงในหลากหลายวงการมาทำงานร่วมกับภาครัฐอย่างใกล้ชิด เจตนารมณ์ของ M.A.D. ตามที่ระบุไว้ในเอกสารจัดตั้งโครงการ คือการรวมพลัง “คนรุ่นใหม่ในอุตสาหกรรมสร้างสรรค์” เพื่อริเริ่มและยกระดับโครงการพัฒนาเมืองโคราชผ่านความร่วมมือภาครัฐ-เอกชน-อาสาสมัคร กล่าวง่ายๆ คือ M.A.D. จะทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางที่เชื่อมระหว่างภาครัฐที่อยากผลักดันเมืองสร้างสรรค์ กับคนทำงานรุ่นใหม่ที่มีไอเดียและความสามารถ แต่ที่ผ่านมาไม่มีช่องทางหรือกลไกที่เข้าถึงภาครัฐได้โดยตรง
ที่น่าสนใจคือ วัฒนธรรมการทำงาน ภายในของทีม M.A.D. ถูกออกแบบมาให้แตกต่างจากระบบราชการหรือกลุ่มการเมืองแบบเดิมอย่างสิ้นเชิง ทีมนี้ยึดหลัก “ผลงานนำหน้า” หรือ Meritocracy ซึ่งหมายความว่าทุกคนเคารพกันที่ผลงาน ไม่ใช่ตำแหน่งหรือเส้นสายนามสกุล เน้น “ลงมือทำทันที” (Action-Orientation) เพื่อเปลี่ยนไอเดียให้เป็นการกระทำที่เป็นรูปธรรม และสนับสนุน “ความร่วมมือไร้ขีดจำกัด” (Radical Collaboration) ที่ไม่แบ่งพรรคแบ่งพวก เปิดรับทุกคนที่อยากลงมือทำและพร้อมรับฟังความคิดเห็นกันอย่างสร้างสรรค์ จะเห็นได้ว่าหลักการเหล่านี้พ้องกับข้อเสนอของผู้นำความคิดบนเวที ไม่ว่าจะเป็นการให้ความสำคัญกับความแปลกใหม่หลากหลายเหนือความเก่งแบบเดิมๆ ของคุณพงศกร หรือแนวคิด “ใครทำได้ก็มาทำ” ของคุณโจ จิรพิสิษฐ์ ที่ไม่สนใจว่าใครมาจากกลุ่มไหนขอแค่ลงมือทำงานได้ก็พอ ดังนั้น M.A.D. จึงเป็นพื้นที่เปิดกว้างสำหรับ ตัวจริง จากทุกสาขาที่อยากลุกขึ้นมาช่วยเมือง โดยมีสัญญาประชาคมร่วมกันว่าจะทำงานด้วยความเป็นมืออาชีพ มุ่งผลลัพธ์ และเคารพซึ่งกันและกัน
ในด้านโครงสร้างการดำเนินงาน กลุ่ม M.A.D. ได้จัดทำ “ธรรมนูญความร่วมมือ” (Charter) ที่ระบุขอบเขตภารกิจ ค่านิยม และบทบาทหน้าที่ของสมาชิกไว้ชัดเจน มีการร่าง ประมวลวัฒนธรรม (Culture Code) เพื่อใช้เป็นข้อตกลงในการทำงานร่วมกัน เช่น “ติเพื่อก่อ” คือให้ฟีดแบ็กกันอย่างตรงไปตรงมาแต่สร้างสรรค์, “รับทั้งผิดและชอบ” คือต้องกล้ารับผิดชอบต่อภารกิจที่รับมอบหมาย, “เคารพความแตกต่าง” คือรับฟังและให้เกียรติทุกความเห็นหลากหลาย เป็นต้น นอกจากนี้ยังออกแบบ ขั้นตอนการทำงาน (Workflow) ไว้อย่างเป็นระบบ ตั้งแต่การรับสมาชิกใหม่, การระดมไอเดีย, การพัฒนาไอเดียไปสู่ต้นแบบ (MVP), การจัดลำดับโครงการใน pool กลางของทีม, การลงมือดำเนินงาน ไปจนถึงการรายงานผลลัพธ์ความคืบหน้า เรียกได้ว่ามีการวางรากฐานทั้งด้าน “คน วัฒนธรรม และกระบวนการ” รองรับไว้ครบถ้วน เพื่อให้ทีมอาสาสมัครหลากหลายสาขานี้สามารถขับเคลื่อนงานร่วมกับหน่วยราชการได้อย่างราบรื่น และไม่สะดุดกับปัญหาการประสานงานเหมือนที่ผ่านมา
ที่ประชุมยังได้วางกรอบการทำงานขั้นต้นร่วมกับกลุ่ม M.A.D. โดยมีมติเลือก “ย่านเมืองเก่านครราชสีมาและพื้นที่ต่อเนื่อง” เป็นพื้นที่นำร่องสำหรับพัฒนาเป็นเขตเมืองสร้างสรรค์ต้นแบบ เนื่องจากย่านนี้เป็นศูนย์รวมทั้งมรดกทางวัฒนธรรม สถาปัตยกรรม และวิถีชีวิตดั้งเดิมของโคราช ทั้งยังมีพื้นที่ว่างที่พร้อมต่อยอดสร้างกิจกรรมใหม่ๆ แนวคิดคือการทำให้ย่านนี้มีชีวิตชีวาขึ้นมาอีกครั้งในฐานะ “creative district” ที่ยังคงเสน่ห์ความเป็นโคราชแต่ผสานความร่วมสมัยให้คนทุกวัยเข้าถึงได้ โดยในระยะสั้น กลุ่ม M.A.D. จะร่วมกับภาคีทุกภาคส่วนเร่งระดมคลังทรัพยากรและไอเดียที่มีอยู่ ผ่านการบ้านที่มอบหมายให้ผู้เข้าร่วมประชุมกลับไปสำรวจ “สินทรัพย์และแนวคิด” ในมือของตนแล้วนำมาเสนอในเวทีถัดไป เช่น หน่วยงานไหนมีพื้นที่ อาคาร หรือบุคลากรด้านใดก็ให้นำมาแชร์กัน ตลอดจนใครมีไอเดียอยากจัดกิจกรรมหรือโครงการใดในย่านนี้ก็ให้เตรียมนำเสนอ เพื่อที่ทีม M.A.D. และภาคีเมืองจะได้เห็นภาพรวมว่ามี “วัตถุดิบ” อะไรอยู่ในมือบ้าง
Road-Map และตัวชี้วัดความสำเร็จในอนาคต
หลังงานประชุมครั้งแรกเมื่อ 14 ส.ค. 2568 โรดแมปการทำงานเพื่อเนรมิตย่านเมืองเก่าโคราชให้เป็นจริงได้ถูกวางไว้อย่างกระชั้นชิดและต่อเนื่อง ที่ประชุมกำหนดให้ภายใน 1 สัปดาห์ ผู้เข้าร่วมทุกคนจากทุกภาคส่วนต้องส่งรายการสินทรัพย์และไอเดียที่แต่ละคนแต่ละหน่วยงานมี (ตามการบ้านที่มอบหมาย) ให้ทีมผู้ประสานงานนำไปจัดกลุ่มและสังเคราะห์ภาพรวม จากนั้นภายใน 2 สัปดาห์ จะมีการตั้งคณะทำงานเฉพาะกิจประกอบด้วยผู้แทนภาครัฐ เอกชน และการศึกษา (ฝ่ายละ 2-3 คน) มาร่วมกันร่างกรอบแนวคิดเบื้องต้นของโครงการนำร่องย่านเมืองเก่า ก่อนจะนำเสนอในที่ประชุมใหญ่ครั้งถัดไป ขณะเดียวกันทีมผู้จัดก็จะนัดหมายการประชุมระดมความคิดครั้งที่ 2 ในหัวข้อ “จากสินทรัพย์สู่แนวคิด: ปั้นเมืองเก่าโคราชให้น่าอยู่และสร้างสรรค์” เพื่อให้ทุกภาคส่วนได้มาร่วมกันต่อยอดข้อมูลและทรัพยากรที่รวบรวมมา สู่การออกแบบเป็นแผนงานและกิจกรรมที่จะเกิดขึ้นจริงในพื้นที่นำร่องนี้ต่อไป
สิ่งที่น่าสังเกตคือผู้จัดเวทีเน้นย้ำให้การกำหนดทิศทางข้างหน้ามี “หมุดหมาย” ที่ชัดเจนและมีเป้าหมายร่วมกันที่ จับต้องได้ เพื่อให้แน่ใจว่าความร่วมมือที่เริ่มต้นนี้จะไม่สูญเปล่าไปกับเวลาหรือเปลี่ยนแปลงเมื่อผู้บริหารเปลี่ยนหน้า กล่าวอีกนัยหนึ่ง คือทุกฝ่ายต้องช่วยกันกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จในอนาคตของโครงการให้ได้ตั้งแต่ต้น ว่าการพัฒนา “เมืองสร้างสรรค์” สำหรับโคราชควรจะวัดผลจากอะไรบ้าง ไม่ว่าจะเป็นจำนวนโครงการสร้างสรรค์ที่เกิดขึ้นจริงในแต่ละปี พื้นที่เมืองเก่าที่ได้รับการฟื้นฟูใช้ประโยชน์ใหม่ จำนวนกิจกรรมและเทศกาลทางวัฒนธรรมที่จัดได้ต่อเนื่อง จำนวนผู้ประกอบการรุ่นใหม่ที่กลับมาทำงานที่บ้านเกิด ตลอดจนการเติบโตของมูลค่าทางเศรษฐกิจในอุตสาหกรรมสร้างสรรค์และการท่องเที่ยวของจังหวัด เป็นต้น ตัวชี้วัดเหล่านี้จะเป็นทั้งเข็มทิศและเครื่องมือติดตามความก้าวหน้าว่าโคราชกำลังเดินมาถูกทางเพียงใด
1) Anatomy of MAD: โครงสร้าง–วัฒนธรรม–ขั้นตอน ที่ออกแบบมาเพื่อลงมือ
แกนของการ “ขยับเมือง” ครั้งนี้คือทีม M.A.D. (Move And Do It) ที่อบจ.นครราชสีมาหนุนหลัง โดยระบุเจตนารมณ์ไว้ชัดว่า อยากให้ตัวจริงในอุตสาหกรรมสร้างสรรค์เป็นคนขับเคลื่อน รัฐทำหน้าที่ตัวกลาง—ไม่สนสังกัดหรือเครือข่าย สนแค่ว่าทำงานได้จริงและพร้อมเสนอสิ่งที่เป็นไปได้เพื่อนำไปเติมเต็มร่วมกัน, มีสิทธิประโยชน์ทั้งการอำนวยความสะดวกและการศึกษาดูงานเพื่อนำบทเรียนกลับมาปรับใช้เมืองในมิติต่าง ๆ
รูปแบบการทำงาน วางสองทางคู่ขนาน:
(A) ปรับของเดิมของรัฐให้ดีขึ้น สนุกขึ้น หรือปล่อยของที่รอค้างให้เกิดผลงาน, และ
(B) จุด “โครงการใหม่” ที่รัฐเข้ามาซัพพอร์ตด้านขั้นตอนและทรัพยากรตั้งแต่ต้นฉบับข้อเสนอ
ทั้งหมดอยู่ใต้ Project Goal ที่ต้องมีกติกากลาง (Charter) วัฒนธรรมทีม (Culture Code) และ Workflow เต็มวงจรตั้งแต่ onboarding → idea → implementation → reporting พร้อมคำมั่นจากอาสาและแผนสื่อสารภายในทีม
วัฒนธรรมการทำงาน ไม่ใช่แค่คำสวยงาม แต่มี “หลักปฏิบัติ” และมาตรการกำกับ เช่น ให้ feedback ตรงและสร้างสรรค์, ห้ามนินทางานลับหลัง, มีขั้นตอนไกล่เกลี่ยข้อขัดแย้ง และถึงขั้นถอดถอนเมื่อมีการละเมิดร้ายแรงหรือซ้ำซาก ทั้งยังย้ำการชื่นชมพฤติกรรมแบบอย่างเพื่อสร้างวงจรบวกในทีม (promote good behavior)
แผนผังการทำงาน (Workflow) ระบุเป็นลำดับชัด: เข้าร่วม → Onboarding → Raise Idea → Brainstorm สู่ MVP → Pool of Work → Execution → Reporting ซึ่งตีโจทย์ “จากไอเดียสู่การลงมือ” และ “จากการลงมือสู่บทเรียน” ไว้ในทางปฏิบัติเรียบร้อยแล้ว
MAD ไม่ได้มีแค่สโลแกน แต่มี สิทธิประโยชน์–กติกา–เวิร์กโฟลว์ ที่บังคับให้ทีมข้ามจากการประชุมไปสู่การทดลองจริง และกลับมารายงานผลอย่างเป็นระบบ
2) Old Town as Living Lab: ทำไม “ย่านเมืองเก่า” จึงเหมาะเป็นสนามทดลอง
ที่ประชุมกำหนด “การบ้าน” ให้ทุกฝ่ายกลับไปรวบรวม สินทรัพย์และแนวคิด ของตน แล้วกลับมาประกอบกันเพื่อทำ พื้นที่นำร่องในย่านเมืองเก่าโคราชและพื้นที่ต่อเนื่อง ให้เป็นต้นแบบเมืองสร้างสรรค์—นี่คือหมุดหมายที่ชัด วัดผลได้ และเป็นจุดร่วมที่ทุกภาคส่วนรับได้ร่วมกัน
เหตุผลเชิงยุทธศาสตร์รองรับอยู่แล้วในบันทึกประชุม: โคราช “มีของ” ทางวัฒนธรรม (พิมาย–ด่านเกวียน–เพลงโคราช) แต่ยังเล่าเรื่องไม่เป็นและภาพจำยังเป็น “เมืองผ่าน” มากกว่า “เมืองปลายทาง”—ขณะเดียวกันระบบทางเดินเมืองและพื้นที่สาธารณะยังไม่เอื้อ การฟื้น “ย่านเก่า” จึงเป็นวิธีแก้โจทย์ วัฒนธรรม + กายภาพเมือง ไปพร้อมกัน: ใช้เรื่องเล่าร่วมสมัยปลุกย่าน และใช้การปรับพื้นที่คุณภาพปลุกกิจกรรมให้เกิดขึ้นจริง
ผมเสนอกรอบปฏิบัติ (ต่อยอดจากมติที่ประชุม) ดังนี้:
Living-Lab Day/Night: เปิดถนนทดลอง (ชั่วคราว) สร้างเส้นทางเดิน–จักรยาน เชื่อมจุดประวัติศาสตร์กับกิจกรรมสมัยใหม่ แล้วเก็บข้อมูลการใช้งานจริงกลับสู่ MAD เพื่อปรับรอบถัดไป
Story Infrastructure: ตั้ง “สตูดิโอเล่าเรื่องเมือง” รวมทีมภาพ/เสียง/ข้อมูล สร้างชุดเรื่องเล่าร่วมสมัยของย่านเก่าให้พร้อมใช้กับกิจกรรมและธุรกิจ
Policy Sandbox: บูรณาการอนุญาตกิจกรรมแบบรวดเร็วในย่านนำร่อง โดย อบจ./เทศบาลทำหน้าที่ “ช่องทางด่วน” ตามบทบาทผู้สนับสนุนที่กำหนดไว้ในเอกสารโครงการ
3) Stakeholders & Operating System: ใครทำอะไร เมื่อไร อย่างไร
บันทึกประชุมระบุผู้เข้าร่วมตั้งแต่รองผู้ว่าฯ, วัฒนธรรมจังหวัด, ผู้แทน อบจ., หอการค้า, มหาวิทยาลัย 4 แห่ง, ผู้ประกอบการสร้างสรรค์ (ทีม K-Battle, ทีม M.A.D.) และอินฟลูเอนเซอร์—สะท้อนว่า เมืองมีทุนคนและสถาบันครบ หากมีกลไกจับมาประกอบกันให้ถูกทาง
การจัดวาระทำงาน หลังประชุมครั้งแรกถูกล็อกไว้เป็น 4 สเต็ป:
รวบรวมสินทรัพย์–แนวคิดจากทุกภาคส่วน,
ทีมอำนวยการสังเคราะห์เป็นภาพรวม,
ตั้ง คณะทำงานเฉพาะกิจ (รัฐ–เอกชน–การศึกษา ฝ่ายละ 2–3 คน) เพื่อร่างกรอบโครงการนำร่อง,
นัดประชุมครั้งที่ 2 ในหัวข้อ “จากสินทรัพย์สู่แนวคิด: ปั้นเมืองเก่าโคราชให้…สร้างสรรค์” ภายในกรอบเวลาที่กำหนด
ทั้งหมดนี้ระบุผู้รับผิดชอบและเส้นตายไว้ชัดเจนในบันทึกการประชุม
MAD OS ในการเดินเครื่องต่อ: ใช้ Workflow “เข้าร่วม→Onboarding→MVP→Execution→Reporting” เป็นวงจร 6–8 สัปดาห์ต่อหนึ่งโครงการ เพื่อให้เกิดจังหวะทดลอง-เรียนรู้-ปรับสเกลอย่างสม่ำเสมอ (สอดคล้อง deliverables และ workflow ที่ระบุในเอกสาร)
4) Governance & Enforcement: ทำอย่างไรให้ “เวทีร่วม” ไม่กลายเป็น “เวทีทะเลาะ”
ความต่างหลากหลายคือจุดแข็งของ MAD แต่หากไม่มีระบบกำกับก็กลายเป็นจุดเสี่ยง เอกสารจึงวาง กลไกไกล่เกลี่ย–ตัดสินใจ ไว้ชัด: มีผู้ทำหน้าที่ไกล่เกลี่ยข้อขัดแย้ง และมีมาตรการตัดสินใจกรณีละเมิดร้ายแรงรวมถึงการถอดถอนจากโครงการหรือกลุ่ม พร้อมวัฒนธรรม “ยกย่องพฤติกรรมแบบอย่าง” ให้เกิดแรงเสริมเชิงบวกในทีม ซึ่งช่วยลดต้นทุนความขัดแย้งซ้ำซากในงานเมืองที่ข้ามหลายสังกัด
5) Funding & Public Value: เงิน–เครื่องมือรัฐ–ผลตอบแทนสังคม
จุดต่างสำคัญของ MAD คือการทำงาน “ร่วมรัฐ” ตั้งแต่วันแรก—รัฐไม่เพียงร่วม sponsor ทางการเมือง แต่ยัง อำนวยความสะดวก ทั้งการจัดหางบที่เหมาะ, เครื่องมือการเดินทางทำงานในนามทีม, ไปจนถึงการเปิดประตูสู่พื้นที่ศึกษา-ดูงานเฉพาะ (เพื่อถอดบทเรียน 11 ด้านกลับมา) สิ่งนี้ลดคอขวดเชิงระบบราชการที่โครงการสร้างสรรค์มักติดมานาน และทำให้ public value เกิดไวขึ้นในพื้นที่ทดลอง
6) IA-first Strategy: เลือกสนามที่ไทย “มีแต้มต่อ”
ในเวทีมีข้อเสนอให้ “พัฒนา IA (Intelligence Augmentation)”—ใช้เทคโนโลยีเสริมพลังคน มากกว่าพยายามแข่ง AI เชิงฮาร์ดคอร์—ซึ่งเข้ากับฐานเศรษฐกิจบริการ-สุขภาวะที่ไทยถนัดและเป็นโอกาสของโคราชโดยตรง แนวทางนี้สอดกับโจทย์ในบันทึกประชุมที่ชี้ว่าเมือง “มีของแต่เล่าเรื่องไม่เป็น”: เราควรยกระดับบริการ-เรื่องเล่าด้วยข้อมูลและประสบการณ์เชิงโต้ตอบ มากกว่าไล่ตามเทคโนโลยีหนักทุนโดยไม่สอดคล้องบริบท (วิเคราะห์)
ตัวอย่าง โครงการนำร่อง IA-first ในย่านเมืองเก่า:
Korat Wellness Walks: เส้นทางเดินเชิงสุขภาวะ+วัฒนธรรม ใช้แอปเบา ๆ เป็นผู้ช่วยเล่าเรื่อง–ชี้กิจกรรมชุมชน
Craft+Data: เวิร์กช็อปเครื่องปั้น/อาหารพื้นถิ่นที่มีแดชบอร์ดเล่า “วงจรวัตถุดิบ–ภูมิประเทศ–เรื่องเล่า” ให้ผู้ร่วมกิจกรรมเห็นมูลค่าเชิงข้อมูล
Sound of Korat: เวทีเพลงโคราชร่วมสมัย เชื่อมศิลปินท้องถิ่นกับนักออกแบบเสียง/เกม ให้เกิด IP ใหม่ของเมือง
7) KPI & Learning System: วัดผลอย่างไรไม่ให้ “งานหายไปกับลม”
เพื่อให้การทดลองไม่สลาย เราต้องตั้ง ตัวชี้วัดสามชั้น ตั้งแต่ต้น (วิเคราะห์สังเคราะห์จากเป้าหมายเวทีและ deliverables ของ MAD):
เศรษฐกิจ – จำนวน MVP ที่ไปสู่บริการจริง, รายได้ธุรกิจสร้างสรรค์/ไตรมาสในย่านนำร่อง, งานจ้าง/ฟรีแลนซ์ที่เกิดขึ้น
สังคม–วัฒนธรรม – จำนวนกิจกรรม–เทศกาลที่จัดซ้ำได้, สัดส่วนคนท้องถิ่นร่วมผลิต, ดัชนี “ความภูมิใจเมือง” (สำรวจสั้นรายไตรมาส)
เมือง–การกำกับดูแล – พื้นที่สาธารณะคุณภาพที่เพิ่มขึ้น, อาคารเก่าที่ฟื้นฟูใช้ประโยชน์ใหม่, เวลาขออนุญาตกิจกรรมเฉลี่ย, จำนวนบทเรียนที่เผยแพร่อย่างเปิดเผย (Reporting) สอดคล้อง Workflow ของ MAD
8) 90–180 วันแรก: เส้นทางจาก “ไอเดีย” สู่ “ระบบ”
สัปดาห์ 0–2: ส่งการบ้านสินทรัพย์–ไอเดีย → ทีมอำนวยการสังเคราะห์ภาพรวม (ตามกรอบเวลาที่ประชุมวางไว้)
สัปดาห์ 2–4: ตั้งคณะทำงานเฉพาะกิจ (รัฐ–เอกชน–การศึกษา) ร่างกรอบนำร่อง, จัดเวทีครั้งที่ 2 “จากสินทรัพย์สู่แนวคิด”
สัปดาห์ 4–12: พัฒนา 3–5 MVP ในย่านเมืองเก่า ภายใต้โหมด A/B ของ MAD (ปรับของเดิม/จุดโครงการใหม่) และเดินขั้นตอนอนุญาตผ่านช่องทางรัฐที่อำนวยความสะดวก
สัปดาห์ 12–18: เก็บข้อมูล–รายงานผลรอบแรก, เปิดเผยบทเรียน (what worked/what didn’t), คัด MVP ที่พร้อมขยาย แล้ววนรอบถัดไปตาม Workflow “Execution→Reporting→Iteration” ของทีม
9) ความเสี่ยงและเงื่อนไขความสำเร็จ
ความเสี่ยงหลัก มีสามหมวด: (ก) การเมืองและการเปลี่ยนแปลงนโยบาย, (ข) ความเหนื่อยล้าของอาสา, และ (ค) ความขัดแย้งข้ามสังกัด วิธีลดความเสี่ยงถูกออกแบบไว้บางส่วนแล้วผ่าน Culture Code/ไกล่เกลี่ย/ถอดถอน และการยกย่องพฤติกรรมบวก (ลดแรงเสียดทานภายใน), ส่วนบทเรียนภายนอกต้องพึ่งช่องทางรัฐอำนวยความสะดวกและการศึกษาดูงานเฉพาะทางเพื่อ “ย่นเส้นโค้งการเรียนรู้” ของเมืองใน 11 ด้าน
เงื่อนไขสำเร็จ คือการรักษาวงจร ทดลอง-เรียนรู้-ปรับสเกล ให้สั้นและต่อเนื่อง (6–8 สัปดาห์/รอบ), ทำงานแบบหลักฐานนำ (evidence-led) และยึดกติกากลาง—Charter, Culture Code, Workflow—อย่างเคร่งครัด ซึ่งทั้งหมดนี้ถูกวางไว้แล้วในเอกสารโครงการของ MAD
เมื่อเมืองเริ่ม “ขยับ” อย่างมีระบบ
จากบรรยากาศประชุมครั้งแรก—ที่ผู้ว่าฯ, หน่วยงานจังหวัด, มหาวิทยาลัย, เอกชนสร้างสรรค์ และอินฟลูเอนเซอร์นั่งโต๊ะเดียวกัน—เราเห็นสัญญาณใหม่ของการทำงานเมือง: มีเป้าหมายร่วม, มีสนามทดลองชัด (ย่านเมืองเก่า), มี “โรงงานทำของ” ชื่อ MAD, และมีโรดแมป-ตัวชี้วัดรองรับ ถ้าแต่ละรอบทดลองสามารถผลิต ผลลัพธ์เล็ก ๆ แต่ต่อเนื่อง ได้จริง เมืองจะค่อย ๆ เปลี่ยนจาก “เมืองผ่าน” เป็น “เมืองที่คนอยากหยุด—อยากอยู่—อยากร่วมสร้าง” ได้ในระยะใกล้ โดยไม่ต้องรอความยั่งยืนที่มาทีเดียวในวันพรุ่งนี้ (สอดคล้องข้อเท็จจริงในบันทึกประชุมว่าปัญหาเชิงโครงสร้างมีจริงและต้องแก้ด้วยวงจรเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง)
หน้าที่ถัดไปของทุกฝ่าย—ตามมติที่ประชุม—คือเอา “สินทรัพย์และแนวคิด” ในมือออกมาเปิดโต๊ะ แล้วให้ MAD ประกอบให้เป็น MVP ที่เดินได้จริง ในย่านเมืองเก่า นั่นคือจุดเริ่มต้นของการพิสูจน์ว่า “โคราชพร้อมขยับ” ไม่ใช่แค่พร้อมคุย.
